Wat elke bestuurder moet begrijpen over duurzame waardecreatie - Deel II
Hoe schakelen beursgenoteerde bedrijven over naar duurzame waardecreatie?
“Duurzame waardecreatie” is geen nieuw concept. Maar wegens de nieuwe Europese regelgeving verdient het nu meer dan ooit structurele aandacht op de bestuursagenda. Dit is het tweede deel van onze praktische artikelenreeks gebaseerd op de recente “Study on sustainable value creation in Belgian Listed Companies” .
In deze studie, in opdracht van de Belgische Corporate Governance Commissie, wilden we nagaan en evalueren hoe en tot op welke hoogte onze beursgenoteerde ondernemingen “duurzame waardecreatie” interpreteren en toepassen.
In het eerste deel focusseerden we op de definitie, de rol van de bestuurders en de noodzaak van duurzame waardecreatie. Hierna geven we op hoofdlijnen de voornaamste vaststellingen van ons onderzoek, gesitueerd binnen het maatschappelijk en politiek debat.
Algemene samenvatting
Het proces van duurzame waardecreatie is bij uitstek een strategisch project waar alle geledingen van de vennootschap en veel stakeholders mee te maken krijgen: de bestuurders, het management, de aandeelhouders of investeerders, de medewerkers, de overheid, het netwerk en de ruimere omgeving. Ondertussen blijft ook het maatschappelijk debat en het regelgevend kader verder evolueren. Hier krijgt u een samenvatting van de voornaamste bevindingen van de studie.
1. Transitie
De meeste Belgische beursgenoteerde bedrijven zijn ondertussen effectief bezig met hun duurzaamheidstransitie. Ze integreren die duurzame waardecreatie in hun missie, strategie, activiteiten en rapportering. Maar het gaat hier niet alleen om een complex proces dat tijd, inspanningen, procedures en andere middelen vergt.
Het is bovenal een strategische kwestie die van de raad van, bestuur concrete beslissingen vereist. De ondernemingen beseffen dat ze duurzaamheid niet meer als een aparte pijler mogen behandelen. Ze moeten die volledig in de kern en alle aspecten van hun bedrijfsstrategie integreren. Dat veelomvattend proces omvat alleszins een materialiteitsanalyse en de ontwikkeling van implementatie- en monitoringsystemen, inclusief kwantitatieve KPI's. Om het bovendien volledig te kunnen verankeren op alle bedrijfsniveaus en over de bedrijfsgrenzen heen, is de creatie van een passende organisatiecultuur met toegewijde medewerkers essentieel.
2. Deskundigheid
De bestuurders zijn zich over het algemeen wel bewust van de duurzaamheidskwesties en het belang om de transitie te ondersteunen . Het vereisen van specifieke deskundigheid op het gebied van duurzaamheid of het plaatsen van duurzaamheid als apart agendapunt zijn echter nog minder populaire opties. De concrete rol die een bestuur speelt met betrekking tot duurzaamheid varieert zo van een passieve tot een sterke "voorstellende" rol.
3. Uitvoering
84% van de bevraagde bedrijven heeft intussen een duurzaamheidsstrategie gedefinieerd maar de praktische uitvoering met een echte voorrang aan de lange termijn leidt tot een delicate, complexe evenwichtsoefening tussen de verschillende eisen van belanghebbenden en aandeelhouders. Intussen blijft economische waardecreatie voor veel bedrijven het primaire doel.
4. Missie en visie
De opname van milieu- en/of sociale elementen in het corporate purpose statement is een gangbare praktijk bij ruim 80% van de bevraagde ondernemingen. Maar deze bedrijven beschouwen hebben hun herziene corporate purpose statement vooral als een communicatie-instrument naar interne en externe stakeholders. De "formalisering" van een duurzame bedrijfsdoelstelling in de statuten is echt geen prioriteit voor de grote meerderheid.
5. Rapportering
Duurzaamheidsrapportering is een gangbare praktijk geworden in het overgrote deel der beursgenoteerde ondernemingen. De verwachtingen van de (referentie)aandeelhouders en belanghebbenden zijn de belangrijkste drijfveren voor het nastreven van duurzame waardecreatie. Maar het niveau van maturiteit varieert echter, met name wat betreft de "geïntegreerde" aard van de rapportering en de verstrekte zekerheid (assurance). Omdat de rapportering ook wordt gebruikt wordt om managers tot actie aan te zetten blijft er een risico bestaan op greenwashing en een ‘tick-the-box’-benadering.
6. Initiatief
In de meeste gevallen neemt het management het voortouw bij het bepalen van de duurzaamheidsstrategie, terwijl het bestuur eerder wordt gezien als een "bewaker": 48% van de respondenten geeft aan dat het bestuur sterk betrokken is bij de duurzaamheidsstrategie, terwijl 52% aangeeft dat het bestuur 'enigszins' of zelfs 'zwak' betrokken is.
Duurzaamheid wordt ook aangepakt door een adviserend comité van de raad van bestuur. Soms wordt er een speciaal duurzaamheidscomité opgericht om het bestuur te ondersteunen in de eerste fasen van de duurzaamheidstransitie. Verder wint ook de praktijk om duurzaamheidscriteria in de variabele beloning van leidinggevenden te betrekken aan belang.
7. Verscheidenheid
Verder wordt duurzaamheid op verschillende manieren gepercipieerd al naargelang sommige bedrijfskenmerken. Elke onderneming schat de uiteenlopende eESGH-factoren ook anders in.
We beschikken ook over enig bewijs dat bedrijfsgrootte, sector en eigendomsstructuur van belang zijn voor de duurzaamheidsacties. Zo zijn KMO’s minder goed uitgerust dan grote bedrijven wanneer het op duurzaamheid aankomt. Deze bedrijven zouden specifiek ondersteund kunnen worden met lichtere regelgevende/beleidsmatige vereisten, met financiële/fiscale stimulansen of met gerichte begeleiding. Grotere bedrijven hebben meestal meer middelen en meer geformaliseerde praktijken met betrekking tot duurzame waardecreatie
Bedrijven met een geconcentreerde stabiele aandeelhoudersbasis, zoals familiebedrijven lijken beter uitgerust om duurzaamheidspraktijken op lange termijn na te streven. Daarentegen lijkt duurzame waardecreatie meer ingebed in de werking van de raad van bestuur van bedrijven met een verspreide aandeelhoudersbasis, mogelijk door de aanwezigheid van meer professionele onafhankelijke bestuurders.
Raad van bestuur als essentiële factor voor duurzame waardecreatie.
Er zijn meerdere mogelijkheden om de noodzakelijke betrokkenheid van de raad van bestuur bij duurzaamheidskwesties te versterken. In de studie komen ondermeer deze acties aan bod.
- Algemene integratie van duurzaamheid in beslissingen van de raad van bestuur
- Permanente educatie en duurzaamheidstrainingen voor bestuurders
- De ontwikkeling van een consensus over welke bestuurlijke acties de duurzaamheidstransitie kunnen stimuleren.
- Grotere impact van de raad van bestuur op de duurzaamheidsstrategie en -rapportering.
- De opname van ESG-criteria in de selectie en evaluatie van leidinggevenden.
- De installatie van een eigen duurzaamheidscomité
Wat kan de rol van de overheid zijn?
Ook het overheidsbeleid en de regelgevers kunnen een echte transitie naar een duurzaam businessmodel faciliteren. Dat kan ondermeer door:
- Stimulansen te bieden in plaats van verplichtingen,
- Een maximale harmonisatie van verplichtingen
- Meer rekening te houden met de eigenheid en de verschillende sectoren van de beursgenoteerde bedrijven. Want duurzaamheid heeft er een verschillende betekenis.
- Initiatieven om het duurzaamheidsbewustzijn te vergroten bij bestuurders en leidinggevenden
- Een gedurfde en ambitieuze regelgeving die tegelijkertijd voldoende flexibiliteit laat bij de uitvoering.
De overheid zou bijvoorbeeld een eenvoudige en samenhangende reeks sociale en milieudoelen kunnen vastleggen om op sectoraal industrieniveau te bereiken, zonder zich te mengen in het micromanagement van de besluitvormingsproces van bedrijven. Een te grote nadruk op verslaglegging en formele vereisten zal waarschijnlijk een nalevingsgerichte aanpak aanmoedigen, maar de aandacht van bedrijven afleiden van de strategische aspecten van duurzame waardecreatie.
We stellen bij de ondernemingen een duidelijke vraag vast naar een "one size DOES NOT fit all" benadering.
Actueel thema in volle ontwikkeling
De studie is een verkennende momentopname. Naast een reeks belangrijke vaststellingen en enkele concrete handvaten die later nog aan bod komen bevat de studie ook belangrijke discussievragen en onzekerheden. Hier volgen enkele kwesties om eens open en creatief aan te kaarten in gesprekken van bestuurders en managers:
- Hoe zullen de duurzaamheidspraktijken van bedrijven verder evolueren, in deze uiterst onzekere economische en regelgevende context?
- Hoe zal de (toekomstige) Europese wetgeving het duurzaamheidsbeleid van individuele bedrijven beïnvloeden?
- Zullen de Europese bedrijven verder het voortouw nemen op het gebied van duurzame waardecreatie, of zullen ze worden "afgeleid" door andere dringende prioriteiten?
- Zal een verruiming van de juridische verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van bedrijven en hun bestuurders een betekenisvol verschil maken?
- Is deze duurzame waardecreatie, zoals het vandaag gedefinieerd wordt, eigenlijk wel het gepast antwoord op de ecologische en sociale uitdagingen waarmee we geconfronteerd worden?
- Hoe kunnen acties op het individueel bedrijfsniveau een zinvolle impact hebben op de wereldwijde uitdagingen?
- Is het blijven streven naar economische groei, op bedrijfs- of macro-economisch niveau, nog verenigbaar met een duurzame wereld?
Tot zover de algemene beschouwingen en het kader. In de volgende afleveringen gaan we dieper in op de praktische aanpak van duurzame waardecreatie. Wat kan men daar concreet voor doen?
