Hoe duurzaamheid integreren in de ondernemingsstrategie en het bedrijfsmodel 

Dit is het vierde deel van de praktische artikelenreeks gebaseerd op onze “Study on sustainable value creation in Belgian Listed Companies”. Daarin onderzochten we hoe beursgenoteerde ondernemingen aan de slag gaan met en nadenken over ‘duurzame waardecreatie’. In het eerste deel gingen we in op de belangrijke definitie, de rol van de bestuurders en de noodzaak zelf van duurzame waardecreatie. In het tweede deel bespraken we de belangrijkste bevindingen van ons onderzoek. In het derde deel zoomden we in op het langetermijndenken en de zogenaamde purpose. In deze aflevering bespreken we het hoe, wat en waarom van de belangrijke transitie naar een echte duurzaamheidsstrategie.   

We blijven de zes aanbevelingen van de  ‘toelichtende nota inzake het begrip duurzame waardecreatie’ van de Belgische Corporate Governance commissie als leidraad gebruiken. Hier focusseren we op het derde item.  

  1. Prioriteit geven aan de lange termijn 

  1. De maatschappelijke doelen passend omschrijven 

  1. Duurzaamheid integreren in de strategie van de onderneming 

  1. Duurzaamheid integreren in de activiteiten van de onderneming 

  1. Gestructureerd en gecontroleerd rapporteren over ESG-aangelegenheden 

  1. Gestructureerd engagement van de raad nastreven 

Noodzakelijke aanpassing  

De derde aanbeveling uit de nota van de Belgische Commissie Corporate Governance geeft de marsrichting en de noodzaak van een strategische transitie naar duurzaamheid duidelijk aan:  

“De wereld wordt geconfronteerd met verschillende problemen en ontwikkelingen die onze planeet en de maatschappij voor grote uitdagingen stellen. Om grote crisis te voorkomen, zullen aanzienlijke koerscorrecties nodig zijn. In dit verband vormen de doelstellingen voor duurzame ontwikkeling van de Verenigde Naties een nuttig kader.  

Het is de plicht van de Raad en het Uitvoerend Management van de onderneming om proactief over deze uitdagingen na te denken. Op die manier moet de onderneming anticiperen op nieuwe risico's en beperkingen voor haar huidige bedrijfsmodel en strategische portefeuille. Tegelijkertijd – en net zo belangrijk – moet ze speuren naar kansen om te innoveren en nieuwe oplossingen aan te reiken voor de uitdagingen die verband houden met duurzame ontwikkeling.” 

Want inderdaad, uiteindelijk moeten het bedrijfsmodel en de bedrijfsstrategie bijdragen aan het oplossen van de maatschappelijke duurzaamheidsuitdaging. Het belang hiervan lijkt ook algemeen aanvaard te zijn in de praktijk: 84% van de ondervraagde bedrijven geeft aan dat ze een duurzaamheidsstrategie hebben gedefinieerd en 9% verklaart dat van plan te zijn in de nabije toekomst.  

 

 

Overgang naar een duurzame bedrijfsstrategie  

Een strategie kan op twee manieren bijdragen aan de duurzaamheidstransitie:  

  • ofwel door - naast de winst voor de aandeelhouder - waarde te creëren voor andere belanghebbenden van het bedrijf,  

  • ofwel door de negatieve impact van de bedrijfsactiviteiten op die stakeholders te verminderen.  

Om de integratie van duurzaamheid in de bedrijfsstrategie te waarborgen, is het gebruikelijk om een specifieke "duurzaamheidsstrategie" te formuleren met daarin specifieke doelstellingen rond ESG, met name de milieu-, sociale en bestuurlijke factoren. Deze strategie mag echter niet als een aparte pijler los staan van de algemene bedrijfsstrategie. 

Het definiëren van een eigen duurzaamheidsstrategie, en nog meer het inbedden ervan in de algemene bedrijfsstrategie, is wel een langdurig proces. Deze strategische transformatie kan aanzienlijke middelen en veel werk van het hele managementteam vergen. 

 

Diverse impact van duurzaamheidsstrategie 

Wij vroegen ons ook af of de nieuw gedefinieerde duurzaamheidsstrategie een significante impact kan hebben op het bedrijfsmodel en de strategie van het betrokken bedrijf, of slechts zal leiden tot marginale veranderingen.  

Het antwoord is niet eenduidig, want er kunnen zich verschillende mogelijkheden voordoen. De nieuwe ‘duurzame’ strategie kan bijvoorbeeld: 

  • rechtstreeks invloed hebben op de manier waarop een bedrijf waarde creëert. Dit vereist de opsplitsing van de waardeketen in verschillende ‘schakels’. Elk van deze schakels vergt dan specifieke acties.  

  • een impact hebben op het product/dienstenportfolio van het bedrijf. Dan moet het zich terugtrekken uit alle activiteiten die niet compatibel zijn met de duurzaamheidstransitie. (Dat levert heuse dilemma’s op; deze activiteiten kunnen zeer winstgevend zijn, en er bestaat soms geen gemakkelijk alternatief voor het betrokken product of de dienst in kwestie.)  

  • het investeringsbeleid focussen op duurzame investeringen. Vooral bij holdings, banken, verzekeringsmaatschappijen en dergelijke kan dit de investeringsselectie gevoelig beïnvloeden omdat zij hun investeringen expliciet moeten screenen op duurzaamheidscriteria.  

  • er toe leiden de bestaande productieprocessen aan te passen. Want zelfs een product of een dienst die nodig is voor de transitie wordt daarom nog niet zelf op een duurzame manier geproduceerd. Meest voor de hand liggend hier is de vermindering van CO2-uitstoot.  

  • invloed hebben op het HR-beleid en de cultuur van de organisatie. Vandaag wordt HR steeds meer beschouwd als onderdeel van de kernstrategie en wordt er concreet gewerkt rond de sociale aspecten van duurzaamheid (de ‘S’-factoren van ESG), zoals diversiteit & inclusie, opleiding, empowerment, gezondheid & veiligheid, ethische cultuur enz.  

Onze vaststelling: Op zich kan een duurzaamheidsstrategie het bedrijfsmodel van het bedrijf ingrijpend veranderen, zonder het evenwel volledig om te gooien. Volgens ons onderzoek varieert de impact ook naargelang de omvang, de sector en de eigendomsstructuur van de onderneming. 

 

Materialiteitsmatrix cruciaal  

De definitie van een nieuwe duurzame strategie is een veelomvattend proces met verschillende stappen. Een zaak is zeker: alles begint met een materialiteitsanalyse. Hierbij verzamel je de input van de verschillende belanghebbenden van het bedrijf omtrent de ESG topics met de grootste impact op de onderneming en haar stakeholders. In sommige gevallen moeten bepaalde stakeholdercategorieën eerst nog overtuigd worden van het belang van de duurzaamheidsprojecten…  

Figuur 8

Deze oefening steunt meestal op een of meer referentiekaders (de SDG's van de VN komen het meest voor, naast de Principles for Responsible Investing van de VN, het Global Compact van de VN, het Global Reporting Initiative (GRI), TCFD, SASB enz.).  

De input van de verschillende belanghebbenden wordt ondermeer verzameld via interviews, enquêtes of rondetafelgesprekken. 90% van de bedrijven in onze steekproef raadpleegt hun werknemers. 78% doet hetzelfde met hun aandeelhouders en 85% raadpleegt ook andere belanghebbenden zoals klanten en leveranciers.  

Deze essentiële strategische oefening mondt dan uit in een materialiteitsmatrix, die de verschillende duurzaamheidsonderwerpen rangschikt in functie van hun impact op het bedrijf en hun belang voor de stakeholders en de omgeving.  

Externe adviseurs kunnen de input van die verschillende belanghebbenden verzamelen en helpen bij het definiëren van specifieke doelstellingen of strategische prestatie-indicatoren (KPI's). Mogelijks assisteren ze nadien ook bij de redactie van het duurzaamheidsverslag. 

De materialiteitsbeoordeling dient als nulmeting en als vertrekpunt voor de strategiebepaling. In de meeste gevallen is de raad van bestuur niet rechtstreeks betrokken bij de ontwikkeling van de strategie, maar geeft ze de eerste 'impuls' en een mandaat aan het managementteam. Aan het einde van het strategieproces is het de rol van de raad om de voorgestelde strategie goed te keuren of in vraag te stellen.  

Maar de materialiteitsmatrix en de duurzaamheidsstrategie zullen sowieso regelmatig moeten bijgewerkt worden naarmate de bedrijfs- en maatschappelijke context evolueert. 

Duurzaamheid begint als een nevenactiviteit, maar moet centraal komen te staan in alles wat het bedrijf doet."  

Test

Wat zijn de relevantste strategische onderwerpen?   

We vroegen de deelnemers aan de enquête om de duurzaamheidsthema's te beoordelen op basis van hun belang voor de strategie van hun bedrijf. Deze figuur toont de gemiddelde scores van de ESG-onderwerpen in aflopende volgorde van belangrijkheid. Klimaatverandering / CO2 is veruit het belangrijkste duurzaamheidsthema, gevolgd door "gezondheid en veiligheid", "anti-omkoping en corruptie" en "energiegebruik & hernieuwbare energie". 

Onze verdere analyse van de relatie tussen de duurzaamheidsscores en de bedrijfskenmerken levert deze resultaten op:  

  • Omvang: Er is een indicatie dat grote bedrijven (BEL 20) meer aandacht besteden aan sociale en governance onderwerpen in vergelijking met kleinere bedrijven (BEL Mid en BEL Small). De resultaten wijzen er daarentegen op dat kleinere bedrijven milieuonderwerpen belangrijker vinden.  

  • Sector: industriële bedrijven vinden milieuonderwerpen belangrijker, terwijl dienstverlenende bedrijven sociale onderwerpen belangrijker vinden dan hun tegenhangers. We zien geen significante verschillen voor de governance-onderwerpen.  

  • Eigendomsstructuur: globaal genomen zien we dat bedrijven met geconcentreerd aandeelhouderschap meer aandacht besteden aan alle ESG-onderwerpen (milieu, sociaal en bestuur) in vergelijking met bedrijven met gespreide eigendom. Onze resultaten geven ook aan dat familiebedrijven meer belang hechten aan milieuonderwerpen in vergelijking met niet-familiebedrijven. 

Conclusie 

Hiermee ronden we onze beschrijving van de noodzakelijke integratie van duurzaamheid in de bedrijfsstrategie af.  

Er is een ommekeer nodig: elke onderneming moet zo snel mogelijk overstappen van de situatie waar duurzaamheid een aparte pijler van de bedrijfsstrategie uitmaakt naar een toestand van volledige integratie van de duurzaamheid in de gehele bedrijfsstrategie, waarbij alle doelstellingen en KPI's (meer dan enkel de financiële!) moeten bijdragen aan het langetermijnsucces voor alle belanghebbenden. 

We durven toch besluiten dat onze beursgenoteerde bedrijven echt begaan zijn met deze weliswaar complexe oefening. In de vijfde aflevering gaan we dieper in op de concrete integratie van duurzaamheid in de operationele activiteiten van de onderneming.