Hoe kunnen profit en social-profit van elkaar leren in het kader van duurzame waardecreatie?

Bij GUBERNA geloven we in better boards, better organisations, a better world. Door middel van duurzame waardecreatie kunnen ondernemingen een belangrijke rol spelen in de oplossingen voor mens en planeet, vandaag en morgen. De impact van deze oplossingen kunnen we niet langer in louter zuiver economische termen meten, maar ook in functie van  milieu, sociale, culturele en politieke termen. Duurzame waardecreatie veronderstelt met andere woorden oog te hebben voor de impact van de onderneming op de samenleving en voor de impact van de samenleving op de onderneming. Aandachtige lezers zullen hier ook de link leggen met de dubbele materialiteitsvereiste van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) – het gaat over meer dan rapporteren, het gaat over de mate waarin businessmodellen nuttig bijdragen tot mens en milieu enerzijds en de mate waarin zij tot (nieuwe) risico’s en kansen leiden anderzijds. Juridisch brengt duurzame waardecreatie rechtspersonen terug tot de essentie van hun bestaan: de legitimiteit waarmee zij opereren en waaraan zij hun bestaan ontlenen.

Vanuit business oogpunt positioneert duurzame waardecreatie zich op het scherp van de snede tussen zogenaamde “profit” en “social profit”; tussen het maximaal creëren van sociale waarde en het maximaal creëren van financiële waarde, zoals weergegeven in onderstaand figuur.

Ondanks de overeenkomsten blijft het verschil tussen duurzame waardecreatie met winstoogmerk en zonder winstoogmerk fundamenteel. Social profit organisaties definiëren hun strategie en doelstellingen van nature op basis van de sociale of ecologische component. Voor hen zijn vermogenswaarde en winst eerder van secundair belang, ondanks dat ze de financiële realiteit niet kunnen negeren. Voor deze bedrijven zijn duurzaamheidsfactoren een integraal onderdeel van hun organisatie en hun bestaansreden, wat minder het geval is voor commerciële bedrijven waarvan het bestaan, zelfs juridisch, gebaseerd is op financiële winst.

1. Duurzame waardecreatie

Het idee van duurzame waardecreatie is niet nieuw. Reeds in 1987 definieerde de World Commission on Environment and Development, onder het voorzitterschap van de Noorse premier Brundtland, in het rapport ‘Our Common Future’ duurzame ontwikkeling als de “ontwikkeling die tegemoetkomt aan de behoeften van de huidige generatie zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien in gevaar te brengen”. Een mondiale aanpak, die staten, burgers en bedrijven sterker maakt, is hierbij noodzakelijk.

Ook in België is deze ontwikkeling niet onopgemerkt gebleven. In 2019 werd bij de herziening van de Code 2020, de referentiecode voor Belgische beursgenoteerde ondernemingen, beslist om van de creatie van duurzame waarde een kernopdracht te maken voor de raad van bestuur. Principe 2 van de Code, bedoeld als inspiratiebron voor alle Belgische ondernemingen, al dan niet beursgenoteerd, stelt dat de raad streeft naar duurzame waardecreatie én dat zij, in het streven naar duurzame waardecreatie, een inclusieve aanpak ontwikkelt die de legitieme belangen en verwachtingen van de aandeelhouders in evenwicht brengt met die van andere belanghebbenden.

In 2022 voerde GUBERNA een enquête uit bij Belgische beursgenoteerde ondernemingen over de stand van zaken op dit vlak. Ondanks de lange historiek en de implementatie in de Code 2020, bleek de creatie van duurzame waarde door de respondenten nog steeds begrepen als de creatie van economische waarde, zelfs als die waarde op lange termijn is en rekening houdt met milieu- en sociale factoren. Daarnaast bleek er een zekere aarzeling over de mogelijkheid om de elementen expliciet te integreren in de doelstellingen van het bedrijf; ze worden meer gezien als ‘toevoegingen’ aan de voordelen van de activa en niet als een doel an sich.   

Het debat rond duurzame waardecreatie en de rol voor organisaties woedt verder. Voor- en tegenstanders van stakeholder kapitalisme debatteren luid. Voor Colin Mayer is ‘business to prosperity what law is to justice’ en wat ‘medicine is to health’. De rol weggelegd voor ondernemingen is enorm en de doelstelling van de organisatie is misschien wel de deus ex machina.

De evolutie laat haar sporen na, in academische discussies en in governance codes, maar ook in het wetgevend kader. In het nieuwe Wetboek van Vennootschappen en Verenigingen werden de definities van de begrippen vennootschappen en verenigingen herzien, waardoor de twee vormen van rechtspersonen op twee niveaus dichter bij elkaar kwamen:

• Vennootschappen kunnen voortaan in de statuten ook een ander doel voorzien dan hun winstoogmerk – wat verplicht blijft.
• Voor verenigingen blijft het belangeloze doel verplicht, maar zij kunnen nu alle activiteiten uitvoeren, inclusief de activiteiten die “commercieel” worden genoemd.

Maar zoals uit ons onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van duurzame waardecreatie blijkt, is de transitie complex. Hoewel sociale ontwikkelingen, het wetgevingskader en sociaal activisme zeker drivers van verandering vormen, zijn er ook barrières die moeten worden overwonnen en compromissen moeten worden gesloten, waaronder de volgende:

• Soms blijft de creatie van duurzame waarde beperkt tot procedures en formalisering, wat een hellend vlak kan vormen richting greenwashing of het minder bekende greenblushing, social- en fairwashing.  
• Er blijft het fundamentele belang van aandeelhouderscontrole in winstgevende bedrijven bestaan. Het kan erg moeilijk zijn om de belangen van aandeelhouders en die van andere belanghebbenden met elkaar te verzoenen. Dit betekent dat er enorme druk zal worden uitgeoefend op raden van bestuur.
• Er is ook – niet te onderschatten – de concurrentiedruk op traditionele bedrijven die de transitie kan vertragen.
• Ten slotte waren deze bedrijven in het verleden eerder terughoudend ten opzichte van restrictieve regelgeving en moeten zij daarom – met de hulp van nieuwe generaties – dit culturele obstakel overwinnen.

2. Welke praktijken van non-profit organisaties en sociale ondernemingen, of kortom social profit organisaties, kunnen profit organisaties inspireren?

Gezien de verschillen in de werking van profit en social profit, zoals eerder omschreven, kunnen we vanuit de praktijk van social profit en sociale ondernemingen inspiratie aanreiken om aan de slag te gaan met duurzame waardecreatie en de hiermee gepaard gaande trade-offs en spanningsvelden.

2.1 Duurzame waardecreatie ingebed in bedrijfsactiviteiten

Zoals eerder in deze paper omschreven, maakt duurzame waarde creatie deel uit van het DNA van social profit organisaties. Zij kunnen met andere woorden niet vandaag op morgen beslissen niet meer geïnteresseerd te zijn in het sociale of duurzame aspect. Duurzame waardecreatie in de kernstrategie van de organisatie implementeren heeft meerdere voordelen.

Enerzijds kan het een krachtige manier zijn om een breed scala aan belanghebbenden te betrekken (zoals klanten, werknemers, partners). Zo kan de bedrijfsvoering en/of hun bedrijfsmodel fungeren als middel om stakeholders rond het doel te mobiliseren. Inspiratie hiervoor vinden we bijvoorbeeld bij de Fairphone, de ethische smartphone die startte vanuit een beweging onder leiding van activisten, die problemen hadden met de klassieke toeleveringsketen van de smartphone. De activisten gingen op zoek naar oplossingen, met succes, en lanceerden vervolgens een crowdfunding om met een meer ethische toeleveringsketen een smartphone op de markt te brengen.

Anderzijds kan het eerlijke handel (itt greenwashing, greenblushing, socialwashing, etc.) bevorderen. Door duurzame waardecreatie in het hart van de organisatie op te nemen, kan de onderneming zichzelf aanbieden als een ‘good practice’. Hierdoor kan zij het bewustzijn van consumenten vergroten, zodat zij op hun beurt druk zetten op andere bedrijven. Daarnaast kan de organisatie andere actoren binnen haar supply chain vragen geleidelijk enkele van hun kernpraktijken te veranderen.

Om deze twee redenen kan het interessant zijn voor profit organisaties om expliciete sociale en ecologische doeleinden op te nemen in de missie van het bedrijf, de statuten, in het kernbedrijfsmodel en de bedrijfsvoering.

2.2 Winst als middel om een doel te bereiken versus winstmaximalisatie als doel an sich

Hoewel winst en duurzame waardecreatie kunnen samengaan, krijgen organisaties ook hier vaak te kampen met spanningsvelden of trade-offs. Denk bijvoorbeeld aan een organisatie die tracht aan arbeidsbemiddeling te doen. Indien zij investeren in de mensen met de grootste afstand ten aanzien van de arbeidsmarkt, zullen de kosten hoger zijn voor de klanten. De vraag is in dit geval hoe de organisatie haar sociale doelstelling kan nastreven zonder winstverlies.

Vaak ligt de sleutel in het grotendeels herinvesteren van de winsten in het nastreven van een sociaal/ecologische missie en/of het beperken van de uitkeringen aan de stakeholders. Deze herinvesteringen kunnen impliciet gebeuren, zoals bijvoorbeeld lagere inkomsten uitkeren, maar ook expliciet, zie bijvoorbeeld ook de casussen Patagonia of Novo Nordisk. De algemene boodschap luidt om winstverdeling steeds af te stemmen op de doeloriëntatie en de noodzaak van groei te vervangen door een gezamenlijke impact oriëntatie. Hiervoor kan het op zijn beurt belangrijk zijn om stakeholders aan te trekken die niet-financiële investeringen begrijpen en ondersteunen.

2.3 Naar een participatief bestuur versus aandeelhouderscontrole 

Zoals reeds benoemd hebben social profit organisaties van oorsprong andere bestuursmodellen die verschillende belanghebbenden betrekken bij de besluitvorming, zo niet bij het ‘ownership’ van het bedrijf. Vaak maken deze organisaties hun strategische beslissingen niet gebaseerd op de omvang van de aandelen, maar vertrekken zij vanuit het idee van ‘one person, one voice’. Hierdoor krijgen belanghebbende meer macht, ongeacht hun economische bijdrage.

Echter, zoals eerder benoemd, blijft het voor profit organisaties vaak moeilijk om alle aandeelhouders te overtuigen van de lange termijn winsten van duurzame waardecreatie, daarom is het aangewezen te starten met het opstellen van een duurzame waardecreatie strategie waarbij alle belangen van de stakeholders worden meegenomen.

2.4 Partnership mindset verus competitieve druk 

Verder kunnen profit organisaties iets leren van de samenwerkingsbanden en partnerschappen binnen de non profit sector, die een antwoord bieden op de trade-off van de competitieve druk. Bilaterale en multilaterale partnerschappen kunnen namelijk een effectief instrument vormen om economische activiteit te ontwikkelen op een harmonieuze manier (cfr ‘coopetition’). Het bereiken van gezamenlijke sociale en ecologische doelstellingen hierbinnen kunnen de ‘mission drift’ vermijden. Inspiratie hiervoor vinden we bijvoorbeeld in het ontstaan van verschillende fair trade organisaties (eg Belgische Fair Trade Federatie, Ressources, Collectif5C). Zij trachten samen tot impact te komen en na te denken over praktijken om de impact om het milieu te maximaliseren.

Deze partnerschappen kunnen over de grenzen van profit en social profit heen gaan. Interessant zou ook kunnen zijn dat er leden van de raden van bestuur/managers uit de profit of non-profit in elkaars organisaties/raden van bestuur zouden zetelen om informatie en ervaringsuitwisseling mogelijk te maken.Voortbouwend op dit idee van partnerschappen, kan de kruisbestuiving tussen social profit en profit des te meer floreren, door actief over de grenzen heen samen te werken en om op die manier samen economische activiteiten aan te gaan met duurzame waardecreatie tot doel. Deze samenwerkingen kunnen onder meer ontstaan of de vorm aannemen van interorganisationele netwerken met een sterke maatschappelijke ambitie. Ook hiervan zijn reeds voorbeelden, denk bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen de sociale onderneming MicroStart die sinds 2011 samenwerkt met BNP Paribas Fortis om microkredieten aan te bieden aan ondernemers die anders geen toegang hebben tot een bankkrediet.

2.5 Pioniersrol en belangenbehartiging versus afkeer

Ten slotte kunnen ook profit organisaties experimenteren met innovatieve antwoorden op maatschappelijke vraagstukken en op die wijze anderen beïnvloeden om een ambitieus beleid vorm te geven. Organisaties kunnen door het voortouw te nemen een vraag blootleggen en zo andere organisaties aanmoedigen tot duurzame waardecreatie, zie bijvoorbeeld opnieuw de fairtrade markt of de ethische smartphone markt die aantonen dat bepaalde consumenten een hogere prijs willen betalen voor duurzame waardecreatie.

3. Welke praktijken van profit organisaties kunnen social profit organisaties inspireren?

Maar ook andersom kunnen social profit organisaties zich laten inspireren door profit organisaties.

3.1 Economische efficiëntie 

Social profit organisaties kampen op hun beurt soms met problemen van economische efficiëntie. Doordat deze bedrijven zo sterk focussen op het sociale, kunnen de financiële en operationele performantie en efficiëntie in het gedrang komen. Een bekend voorbeeld is het papieren vignet van de mutualiteiten dat zeer lang in bruik bleef, hoewel er reeds lang IT-systemen bestonden die deze taak eenvoudig konden overnemen. Wanneer er geen (winstgedreven) aandeelhouders zijn, ontbreken er mogelijk prikkels om dit op te nemen.

Dit lijkt op het eerste zicht geen probleem, maar ondernemingen moet beseffen dat ze de vrijgekomen middelen en de verkregen efficiëntie kunnen inzetten tot een betere dienstverlening voor de sociale doelgroep. De sociale winst kan dus stijgen, zonder voorbij te streven aan de kerndoelstellingen. Hier kunnen goede praktijken bij profit organisaties als inspiratie dienen. Zie bijvoorbeeld de nauwgezette toepassing van audits en goede controlestructuren die kijken of de organisatie welbepaalde economische KPI’s behaald of het creëren van een cultuur die bedrijfsoptimalisatie hoog in het vaandel draagt.

3.2 Transparantie en governance 

Verder hebben social profit organisatie niet altijd de reflex om transparant te zijn over de financiën en activiteiten naar de buitenwereld toe. Hier kunnen organisaties leren van de meer gereguleerde sectoren zoals de beursgenoteerde bedrijven. Daar voorziet de corporate governance code en de wetgeving in regels die transparantie en beschermingsmechanismes bieden voor de (kleine) aandeelhouders en de bredere stakeholders. Dit met in het achterhoofd de zwakkere positie van vooral de kleine aandeelhouder en/of stakeholders. Social profit organisaties, die vaak ethische motivaties hebben, kunnen leren wat betreft governance door te kijken naar hoe de beursgenoteerde bedrijven dit doen. Net om ervoor te zorgen dat hun stakeholders beschermd worden. Bovendien verwacht men vanuit de maatschappij en stakeholders steeds meer dat social profit organisaties open gaan rapporteren, precies om te kijken of de voorziene middelen juist en efficiënt ingezet worden.

4. Een belangrijke rol voor de raad van bestuur

We kunnen dus besluiten dat deze kruisbestuiving kan leiden tot meer duurzame waardecreatie en een antwoord kan bieden op bepaalde trade-offs hieromtrent. In de weg hiernaar toe is er een belangrijke taak weggelegd voor de raad van bestuur, gezien haar rol in het beslissen van belangrijke strategische zaken. Meer concreet zou de raad van bestuur de koppeling moeten maken tussen de strategie en duurzaamheid.  

Uiteraard kan de raad dit niet alleen. De samenwerking tussen het bestuur en management zijn essentieel bij het behalen van duurzaamheidsdoelstellingen. Bestuurders moeten zich richten op opleiden, integreren, toezicht houden en ratificeren en moeten dit doen in nauwe samenwerking met het management.

De combinatie van bottom up en top down die nodig is om vooruit te gaan, vraagt een aantal dringende inspanningen op het niveau van de raad, beginnende met het vastleggen van de juiste selectiecriteria voor bestuurders, deze toe te passen en, indien nodig de juiste trainingen te voorzien. Om deze reden kan het interessant zijn voor profit bedrijven om mensen werkzaam in de non-profit in hun raad op te nemen en vice versa. Op die manier kan er expertise overgedragen worden vanuit beide velden en kunnen alle bestuurders samenwerken om tot meer duurzame waardecreatie te komen.