Vergoeding van familieleden in familiebedrijven: uitdagingen en mogelijke oplossingen

Hoe vergoed je familiale aandeelhouders die actief zijn op verschillende niveaus van het familiebedrijf? In haar regelmatige contacten met de Belgische familiebedrijvengemeenschap heeft GUBERNA vastgesteld dat veel familiebedrijven zich deze vraag stellen. Sommigen vragen zich bijvoorbeeld af in hoeverre familiale aandeelhouders voor een bestuursmandaat moeten worden vergoed als zij als aandeelhouder al een dividend ontvangen, of als manager van de onderneming een salaris. De antwoorden variëren vaak naar gelang de grootte en de maturiteit van het bedrijf. In dit artikel nemen we de vergoedingspraktijken van familieleden in familiebedrijven onder de loep, identificeren we de belangrijkste uitdagingen en stellen we enkele beste praktijken voor familiebedrijven en hun raden van bestuur voor. 

In de praktijk kunnen familieleden verschillende rollen in het familiebedrijf vervullen, soms in combinatie, en bestaan er verschillende vergoedingspraktijken voor elk van deze rollen.  

• De "basis"-rol van elk familielid is gewoonlijk die van aandeelhouder, waarvoor hij of zij geen specifieke vergoeding ontvangt. Als aandeelhouder ontvangt men echter doorgaans een dividend, dat een prijs is voor het kapitaal dat in de onderneming is geïnvesteerd en voor het financiële risico dat wordt gelopen. In dit verband verwijzen we graag naar het artikel van GUBERNA over dividenden in familiebedrijven. 

• Daarnaast hebben familieleden vaak een uitvoerende rol in het bedrijf. Er is een duidelijke tendens om familieleden op dezelfde manier te vergoeden als niet-familieleden in dezelfde functie, op basis van objectieve criteria. Zo blijkt uit een studie van Michiels et al. (2012) 1 dat er een positieve relatie is tussen de financiële prestaties van het familiebedrijf en het gebruik van prestatievergoeding, ook voor familieleden die actief zijn in het bedrijf. Een soortgelijke tendens kan worden waargenomen met betrekking tot de selectie voor een functie binnen het familiebedrijf: dezelfde procedure wordt toegepast voor familiale en niet-familiale kandidaten, op basis van welomschreven criteria; de familiale kandidaat krijgt alleen de voorkeur wanneer de bekwaamheden gelijk worden geacht. Dergelijke praktijken zijn des te relevanter naarmate de positie in de hiërarchie van het bedrijf hoger is. 

• Ten slotte kan het familielid ook een rol spelen als bestuurder van de vennootschap. In kleine familiebedrijven van de eerste of tweede generatie wordt deze rol meestal niet als zodanig bezoldigd. Dit verandert wanneer externe bestuurders toetreden tot de raad: terwijl in een eerste fase vaak alleen de externe bestuurders een vergoeding voor hun mandaat ontvangen, is het in meer mature ondernemingen gebruikelijk dat externe en familiale bestuurders dezelfde vaste vergoeding ontvangen, al dan niet gekoppeld aan zitpenningen. Uit de GUBERNA-studie over de bestuurspraktijken van de kandidaten voor de Family Business Award of Excellence®2 (3e generatie of meer) blijkt bijvoorbeeld dat meer dan 9 op de 10 familiebedrijven bestuurders voor hun mandaat vergoeden. Aangezien alle bestuurders (familiale en niet-familiale) dezelfde opdracht en verantwoordelijkheid hebben, is het gebruikelijk dat zij allemaal op dezelfde manier worden gecompenseerd. Desalniettemin, bij mature en internationaal actieve familiebedrijven, kan het voorkomen dat de raad, gezien de complexiteit en de uitdagingen waarmee de onderneming wordt geconfronteerd, bestuurders met een internationaal en hoog gespecialiseerd profiel wenst aan te werven. Doorgaans zijn deze profielen duur op de internationale markt. De onderneming zal dan moeten kiezen tussen een gelijke verhoging van de vergoeding van alle bestuurders (wat tot spanningen kan leiden tussen familiale aandeelhouders die in de raad zetelen en zij die er niet in zetelen, zie hieronder), of een gedifferentieerd vergoedingsniveau, met het risico dat een raad van bestuur met twee snelheden wordt gecreëerd. 

Bovenstaande bevindingen zijn nog duidelijker bij genoteerde familiebedrijven, aangezien de eisen inzake goed bestuur daar strenger zijn en scherper worden gecontroleerd. De tendens tot professionalisering en een gelijke behandeling van familieleden en niet-familieleden kan echter ook in niet-genoteerde familiebedrijven worden waargenomen. 

De vergoeding van familiale aandeelhouders is om verschillende redenen een grote uitdaging voor familiebedrijven. Vooreerst gaat het erom spanningen en conflicten te vermijden: aangezien familieleden op verschillende niveaus van het familiebedrijf actief kunnen zijn, vaak samen met niet-familieleden, is het gemakkelijk voorstelbaar dat vergoedingspraktijken een bron zijn van uiteenlopende percepties op het gebied van billijkheid en verdienste. Dit kan leiden tot spanningen tussen familieleden en niet-familieleden, en tussen actieve en niet-actieve familieleden. Een tweede reden is dat vergoeding tegenwoordig wordt beschouwd als een instrument bij uitstek om de verschillende betrokken partijen op één lijn te brengen met het belang van de onderneming. Het wordt gezien als een hefboom voor de verwezenlijking van de langetermijnstrategie van de onderneming. Kortom, vergoeding raakt aan de kern van goed bestuur.  

Wat zijn in dit verband de goede vergoedingspraktijken die een antwoord kunnen bieden op de bovenvermelde uitdagingen? Hoewel er niet één recept bestaat ("there is no one size fits all"), zijn er toch enkele ‘best practices’ die het vermelden waard zijn: 

• Familiebedrijven hebben doorgaans een grote vrijheid op het gebied van vergoeding: er zijn weinig wettelijke of buitenwettelijke regelingen ter zake. Niettemin is het raadzaam een coherent vergoedingsbeleid te ontwikkelen. 

• Het vergoedingsbeleid voor familieleden actief op de verschillende niveaus van de onderneming kan geformaliseerd in een familiaal charter, zoals aanbevolen wordt door de Code Buysse III, de referentiecode voor niet-genoteerde ondernemingen. In elk geval moet het beleid ook aan de relevante personen worden meegedeeld, dit zal voor iedereen transparantie en duidelijkheid scheppen. De hoogte van de vergoeding moet bij voorkeur expliciet gekoppeld zijn aan de opleiding, vaardigheden en ervaring die voor elke functie (bestuurder of uitvoerende functie) vereist zijn. Anderzijds gaat het er vooral om te anticiperen en in tempore non suspecto te voorzien in spelregels die moeten worden nageleefd worden, vóór problematische situaties zich voordoen. Zonder vooraf bepaalde spelregels worden oplossingen voor concrete situaties al snel als persoonlijk en arbitrair gepercipieerd. 

• Het vergoedingsbeleid dient ook rekening te houden met niet-familieleden. In dit verband is het beginsel van billijkheid (“fairness”) van cruciaal belang: er moet voor worden gezorgd dat zowel familieleden als niet-familieleden het gevoel hebben dat zij eerlijk worden behandeld. Om dit te bereiken, moeten familiebedrijven een evenwicht vinden tussen meritocratie en legitimiteit. 

• Op het niveau van de raad van bestuur is de vergoeding van familieleden (bovenop het dividend) niet verplicht, maar wel aan te bevelen om hen verantwoordelijk te maken, de geloofwaardigheid van de functie te vergroten en misverstanden over hun rechten en plichten in verband met de functie te voorkomen. Voorafgaand daaraan is het een goede praktijk om te werken met een taakomschrijving voor leden van de raad van bestuur en de vergoeding te koppelen aan verwachtingen in termen van aanwezigheid, persoonlijke investering, voorbereiding, professionele ontwikkeling, enz.  

• Ten slotte kan de oprichting van een remuneratiecomité op het niveau van de raad van bestuur bijdragen tot de objectiviteit van de keuze inzake selectie (indien het remuneratiecomité en het benoemingscomité worden gecombineerd), evaluatie en de vergoeding van familieleden. Artikel 5.31 van de Code Buysse III voorziet met name in het volgende: "In familiebedrijven kan het nuttig zijn dat het remuneratiecomité de bevoegdheid krijgt aanbevelingen te doen omtrent alle familieleden die in het familiebedrijf werkzaam zijn, ook buiten het bestuur en het management, en dit ook verder op te volgen.” Deze rol zal worden versterkt indien het remuneratiecomité overwegend is samengesteld uit onafhankelijke/externe bestuurders. De lezer kan de Toolkit van GUBERNA en Hudson over het remuneratiecomité en executive pay raadplegen. 

• Het is belangrijk overdreven formalisme te vermijden. Vergoedingsregels mogen geen rem zetten op het ondernemerschap en de vrijwillige en spontane initiatieven die kenmerkend zijn voor familiebedrijven. 

Concluderend hebben we vastgesteld dat familiebedrijven familieleden verschillend vergoeden, afhankelijk van de rol die zij op verschillende niveaus van het bedrijf spelen. Deze vergoedingspraktijken moeten de verschillende belangen op elkaar afstemmen om de strategie van de onderneming te verwezenlijken en duurzame waarde te creëren, én tegelijk een stabiele en duurzame aandeelhoudersbasis te bevorderen. Hoewel vennootschappen niet verplicht zijn een vergoeding toe te kennen aan een familiale aandeelhouder die als bestuurder actief is in het familiebedrijf, bovenop het uitgekeerde dividend, is het raadzaam te voorzien in een vergoeding voor familiale bestuurders: dit voorkomt misverstanden over hun rechten, plichten en verantwoordelijkheden in verband met de functie en verhoogt de geloofwaardigheid van hun positie. De praktijken moeten bij voorkeur worden geformaliseerd in een duidelijk en transparant remuneratiebeleid. 

Om het debat voort te zetten, zullen GUBERNA en Hudson binnenkort een platform lanceren dat gewijd is aan het remuneratiecomité, met een focus op familiebedrijven. Het platform zal verschillende topics behandelen zoals de rol van het remuneratiecomité, de werking ervan en nieuwe tendensen op het gebied van remuneratie. Bent u geïnteresseerd om bij te dragen aan dit platform? Aarzel niet om contact met ons op te nemen! 

Lees ook het nieuwe artikel van Prof dr. Anneleen Michiels (UHasselt) “Formal HRM in family SMEs: the role of family-centered goals and family governance”. In dit artikel legt de auteur uit hoe familiale governance kan helpen om afstand te nemen van de totale controle door de familie en om betere praktijken inzake human resources toe te passen.