Wat elke bestuurder moet begrijpen over duurzame waardecreatie – Deel VII: het engagement van de raad van bestuur

In punt 2.1. noemt de Belgische Corporate Governance Code het streven naar duurzame waardecreatie één van voornaamste taken van de Raad. De  ‘toelichtende nota inzake het begrip duurzame waardecreatie’ werkt dit uit in zes aanbevelingen die in de vorige afleveringen aan bod kwamen. De laatste daarvan behandelt het gestructureerd engagement van de raad van bestuur zelf en somt deze drie taken op: 

• De Raad moet hoedanook actief nadenken over alle elementen die we in de vorige afleveringen besproken hebben en deze regelmatig bespreken.  

• De raad biedt het management duiding en ondersteuning rond praktische afwegingen en strategische keuzes m.b.t. alle duurzaamheidskwesties.  

• De raad volgt de ESG-prestaties systematisch op en neemt ze op in de evaluatie van het management.

Suggesties voor de samenstelling van de raad  

Het is zeker niet nodig dat alle bestuursleden over uitgebreide ESG-expertise beschikken. Streef bij alle bestuurders wel naar een zekere interesse in of affiniteit met duurzame waardecreatie. Specifieke opleidingen of trainingen kunnen nuttig zijn om de kennis over duurzaamheidsthema's te vergroten. Zo zorgt u ervoor dat duurzaamheid wordt meegenomen in de discussies en beslissingen.  

De benoeming van een expert op het gebied van specifieke ESG-kwesties in het bestuur kan nuttig zijn als diens expertise echt relevant is voor de bedrijfsactiviteiten.  

Houd er dan wel rekening mee dat het toewijzen van de verantwoordelijkheid voor ESG aan één specifieke bestuurder hem of haar enigszins inhoudelijk kan isoleren. Dit kan dan ook de collegialiteit van het bestuur bedreigen.  

Aanbevelingen rond de betrokkenheid van de raad van bestuur  

Het management is meestal de drijvende kracht achter duurzame waardecreatie. De rol van de raad bestaat uit het adviseren, uitdagen en uiteindelijk goedkeuren van de voorgestelde strategie. Maar de interactie tussen het management en de raad mag hier zeker intensief zijn. Raden van bestuur zouden over het algemeen wat meer proactieve interesse aan de dag mogen leggen. 

We vroegen de respondenten om de mate van betrokkenheid van hun raad bij verschillende taken te beoordelen en deze figuur toont de antwoorden.  

"Het bepalen van de duurzaamheidsstrategie, het beoordelen van de duurzaamheidsrisico's en het controleren van de duurzaamheidsprestaties van het bedrijf behoren alleszins tot de kern van de strategische en controlerende rol van de raad."

Duurzaamheid in een apart comité? 

Alle Belgische beursgenoteerde ondernemingen beschikken over gespecialiseerde adviescomités. Ook ten aanzien van duurzame waardecreatie kunnen we dit aanraden.  

Sommige bedrijven installeerden zelfs specifieke commissie belast met duurzaamheid: de meest voorkomende namen zijn "ESG-comité", "MVO-comité" en "duurzaamheidscomité . 

De complexiteit en diepgang van dit onderwerp vereisen inderdaad meer tijd dan de raad daaraan in zijn vergaderingen kan besteden. De ondervraagden zijn echter verdeeld over de wenselijkheid van het instellen van een speciale commissie voor duurzaamheid op bestuursniveau.  

Tegenargumenten zijn ondermeer:  

• het risico van het "marginaliseren" van de discussie over ESG,  

• het creëren van extra lasten voor het bedrijf,  

• het idee dat duurzaamheid een belangrijk strategisch onderwerp is dat thuishoort in de raad van bestuur als geheel.  

De "voorstanders" benadrukken dan weer deze voordelen:  

• een apart duurzaamheidscomité geeft aan alle belanghebbenden het signaal dat het bedrijf duurzaamheid serieus neemt;  

• aangezien ESG-onderwerpen complex zijn, is een specifiek comité nuttig om de dossiers voor de hele raad voor te bereiden;  

• een apart comité kan de focus van de raad op deze kwesties vergroten en speelt ook een educatieve rol voor de leden van de raad;  

• men kan  het ESG-comité gebruiken als forum om vergaderingen met diverse belanghebbenden te organiseren. 

Maar zeker in de eerste fasen van de duurzaamheidsreis van het bedrijf - wanneer duurzaamheid nog niet volledig is ingebed in strategie en processen - wordt een speciaal comité meestal wel als nuttig beschouwd.   

16% van de deelnemers aan de enquête geven aan dat hun bedrijf een specifiek comité heeft opgericht dat zich bezighoudt met duurzaamheid, wat erop wijst dat dit (nog) geen gangbare praktijk is bij Belgische beursgenoteerde bedrijven. 

Duurzaamheid in de bestaande comités  

De andere comités hoeven niet onbetuigd te blijven.  

In het remuneratie- (en benoemings)comité kunnen de duurzaamheidscriteria ( KPI’s) voor het bepalen van de verloning van het uitvoerend management besproken en geëvalueerd worden. Als er duurzaamheidsstrategie op punt staat kan een deel van de variabele verloning van leidinggevenden gekoppeld worden aan het behalen van specifieke ESG criteria. 60% van de onderzochte bedrijven neemt duurzaamheidsgerelateerde criteria op in de beloning van de leidinggevenden. De vermindering van de CO2-uitstoot is vandaag al een belangrijk criterium in die bonusregelingen.  

Het auditcomité kan dan weer de ESG-risico’s in kaart brengen, de duurzaamheidsrapportering controleren, de voortgang en de  KPI's van de duurzaamheidsstrategie monitoren…  

Dialoog met de stakeholders  

Het strategische proces rond stakeholderbetrokkenheid begint vaak met een analyse van de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden (via interviews, enquêtes, enz.), die worden samengevat in een materialiteitsmatrix. Die output bevat dan 'beloftes' aan de verschillende belanghebbenden.  

Andere bedrijven hebben meer structurele manieren ontwikkeld om een voortdurende dialoog met de belanghebbenden te organiseren. Zo worden belanghebbenden uitgenodigd om van gedachten te wisselen met de bestuurders in het ESG-comité. In een ander bedrijf is een duurzaamheidsklankbord opgericht. Deze bestaat uit duurzaamheidsexperts die relevant zijn voor de activiteiten van het bedrijf en heeft als taak het bedrijfsmanagement te adviseren en uit te dagen over ESG-gerelateerde kwesties.  

Hier benadrukken we zeker het belang van regelmatige communicatie naar de belanghebbenden en van toenemende bewustwording over de duurzaamheidsinitiatieven van het bedrijf. Het is ook van belang om in wederzijds vertrouwen langetermijnrelaties met belanghebbenden op te bouwen.   

36% van de onderzochte bedrijven heeft formele mechanismen opgezet om de belangen van belanghebbenden van het bedrijf, zoals werknemers, klanten, NGO's, enz. te verwoorden. Vaak genoemde mechanismen zijn: 

• personeelsenquêtes,  

• materialiteitsbeoordelingen op basis van de input van belanghebbenden,  

• klachtenpagina's over de belanghebbenden van het bedrijf of voor klokkenluiders, 

• bijeenkomsten met de belanghebbenden,  

• informele contacten… 

Conclusie   

Hiermee eindigen we onze samenvattende reeks.  

We mogen besluiten dat onze beursgenoteerde ondernemingen hun duurzaamheidstransitie goed hebben aangevat en bezig zijn met het integreren van duurzame waardecreatie in hun strategie, activiteiten en rapportering. Maar onze samenvattingen hebben ook getoond dat dit een complex proces blijft dat tijd, inspanningen en andere middelen vergt. 

Bovenal bleek dat duurzaamheid op verschillende manieren wordt begrepen, afhankelijk van de bedrijfsgrootte, de bedrijfstak en de eigendomsstructuur van het bedrijf. Er is geen "one size fits all" benadering mogelijk en inspiratie blijft dus voor iedereen welkom.   

We hopen dat ook de publicaties en tools van GUBERNA u hierbij behulpzaam zullen zijn.