Zijn social profit organisaties een inspiratiebron om meer duurzame impact te realiseren?

Interview met Brieuc Van Damme CEO van de Koning Boudewijnstichting

GUBERNA maakt zich op voor de jaarlijkse Director's Day op 2 oktober. We kozen voor een actueel en boeiend governance vraagstuk rond duurzame waardecreatie dat zowel bestuurders uit de social profit als de profit kan interesseren.

• Hoe kunnen social profitorganisaties bedrijven inspireren om ook expliciet meer sociale of  milieu impact te realiseren?
• Hoe kunnen bedrijven socialprofitorganisaties inspireren met hun ESG-aanpak en methodologie?

Ter voorbereiding van ons event was Brieuc Van Damme te gast in onze studio. In mei 2022 werd deze toenmalige directeur-generaal Gezondheidszorg bij het RIZIV de CEO van de Koning Boudewijnstichting (KBS). Als onafhankelijke en pluralistische stichting van openbaar nut ijvert KBS al meer dan veertig jaar voor een betere samenleving.

Van Damme is goed geplaats om rond bovenstaand vraagstuk in gesprek te gaan want de KBS staat dagelijks in contact met vele social profit organisaties. Anderzijds biedt de KBS de structurele omkadering of het beheer voor de vele filantropische programma’s van Belgische ondernemingen.

Namens het GUBERNA Centre Social Governance polste Ewout Görtz ondermeer naar zijn visie en ervaringen omtrent de thema’s die in oktober op onze agenda zullen staan. Dit gesprek is ook beschikbaar als video en podcast.

Wat is de KBS in essentie?

“Met de KBS proberen we eigenlijk mensen te helpen die mensen willen helpen” vat hij de missie kernachtig samen. “We zijn actief  rond klimaat, diversiteit, armoedebestrijding, onderwijs en andere maatschappelijke doelen. Initiatiefnemers kunnen bij ons een fonds openen en wij helpen hen om daarmee maximale impact te realiseren. Daarnaast hebben we ook onze eigen middelen om een aantal problemen of uitdagingen te objectiveren en hefbomen te creëren voor de fondsen die van filantropen komen.”

De KBS is ook een soort van maatschappelijk innovatielaboratorium dat de beleids- en beslissingsmakers bereikt. “Met ons werk en publicaties kunnen we ook het maatschappelijk debat aanzwengelen.”

De KBS is een stichting van openbaar nut.  Hoe ziet jullie governance eruit?

In tegenstelling tot wat velen denken hebben we geen enkele link met de overheid of met de publieke sector. Natuurlijk is ons doel wel heel publiek gericht en sterk gefocust op het algemeen belang.

Maar om onze fundamentele onafhankelijkheid geloofwaardig te kunnen verzoenen met het maatschappelijk belang moet onze governance waterdicht zijn. We mogen nooit de indruk wekken dat we bepaalde mensen of organisaties bevoordelen.

Op het niveau van de KBS bestaat de raad van bestuur uit maximaal veertien bestuurders. Dat zijn mensen uit grote ondernemingen en KMO's, uit het middenveld en de vakbonden. Met hun pluralisme en onderlinge diversiteit vertolken we min of meer de verschillende grote tendensen in onze maatschappij. We hebben ook één Duitstalige bestuurder en er bestaat een pariteit tussen Franstaligen en Nederlandstaligen.

Daarnaast is er het niveau van de projectfinanciering. “We werken jaarlijks samen met meer dan 5000 onbezoldigde experten of juryleden in allerlei comités. Deze comités hebben altijd drie ledencategorieën. Er is minstens één onafhankelijke expert: een professor, een topambtenaar of een topondernemer die zijn sporen verdiend heeft in dat specifieke domein. Daarnaast hebben we de vertegenwoordiger van de filantroop die het best kan vertolken wat deze  maatschappelijk in gedachten had en een vertegenwoordiger van de stichting zelf. In functie van het aantal beschikbare middelen of de complexiteit kan dat bestuurscomité wel wat groter worden. Elk comité neemt in consensus de beslissing over de deelname aan of de financiering van een projectvoorstel. Het comité beslist ook wie er in de onafhankelijke jury komt als die moet worden samengesteld.

Wat zijn de structurele voordelen van een stichting in vergelijking met  een vzw structuur?

Als iemand die een tijdlang voor de overheid gewerkt heeft vind ik dat een stichting zoals de onze het beste uit de publieke en de private sector samenbrengt.

We hebben een duidelijk maatschappelijk doel voor ogen en we willen het algemeen belang zo goed mogelijk dienen. Tegelijk zijn we een actor van verandering om de zaken in een bepaalde richting mee te helpen duwen. Daar hebben we de flexibiliteit en wendbaarheid van een private onderneming die bovendien geen rekening moet houden met zijn aandeelhouders of  leden. Die aparte status duwt ons ook om heel wat beslissingen te decentraliseren en zo een spreiding van het zeggenschap te realiseren. In 90% van de gevallen zijn de financiële beslissingen over de projecten – en we spreken hier over bijna € 200 miljoen per jaar- gebeuren gedecentraliseerd door comités met onafhankelijke experten. Anderzijds motiveert de algemene strategische rol en de grote zeggenschap van de raad van bestuur mensen om er deel van uit te maken en zo hun steentje bij te dragen rond de vele belangrijke maatschappelijke noden. Ik weet niet of een vzw ook op deze manier zou kunnen werken.

Vandaag is impact heel actueel en essentieel  in het maatschappelijk en economische debat. Hoe zou u maatschappelijke impact definiëren voor een organisatie als de KBS?

Deze complexe vraag heb ik mij zelf ook gesteld toen ik hier begonnen ben. Hoe moeten wij de impact meten in deze complexe stichting die verschillende honderdduizenden individuen per jaar bereikt, verschillende duizenden projecten financiert en zelf nog eens honderden projecten uit de grond stampt? Het is onmogelijk en misschien zelfs onwenselijk om met slechts één impact-indicator voor de dag  te komen. De aangroei van ons kapitaal of het aantal financieringen is bijvoorbeeld een maatstaf. Maar die zegt inderdaad niets over onze potentiële of reële maatschappelijke impact.

Maar ook verantwoording naar stakeholders en burgers is belangrijk. We kunnen dus proberen om geval per geval op een kwalitatieve of een kwantitatieve manier onze impact te meten. Zo hebben we een filantroop die alleen maar wil investeren in Vlaamse  opvangplaatsen voor kwetsbare jongeren. Waarom? Omdat hij dan kan zeggen “Met mijn X miljoen heb ik dit jaar Y opvangplaatsen gecreëerd”.

Onze bevoegdheid om fiscale aftrekbaarheid te verlenen aan bepaalde vzw's of aan bepaalde fondsen die met ons zouden samenwerken zadelt ons op met een bijzonder belangrijke sociale verantwoordelijkheid. Want de belastingbetalende burger heeft ons eigenlijk dat fiscaal mandaat toevertrouwd. Dit betekent dat we dan veel ambitieuzer moeten zijn qua impact en beoogde maatschappelijke verandering.

Maar we zijn er dus nog niet. Ik denk dat we de lat in het verleden misschien een beetje te laag hebben gelegd. Er gebeurt vandaag al veel rond impactmeting en evaluatie maar we moeten dat meer integreren in onze werking. Ook moeten we de ambitie hebben om de lat hoger te leggen en meer over onze impact te communiceren.

Bestaat er ook ergens een vorm van een geaggregeerd verslag of rapportering, op niveau van de raad van bestuur?

Ja, we proberen dat. Maar hoe meer je aggregeert, hoe meer finesses en subtiliteiten, per definitie. Hoeveel geld geven we uit per jaar? Dat is een parameter om te kijken of we inderdaad meer mensen kunnen helpen en dus al dan niet een grotere impact hebben. Hoeveel mensen kunnen we jaarlijks bereiken met onze steun? Over gans de wereld zijn dat er bijna 1 miljoen. Als dat aantal blijft stijgen dan is dat natuurlijk een zekere indicator van meer maatschappelijke impact. Maar we gaan nooit precies kunnen beweren dat we bijvoorbeeld het equivalent van € 10 miljard euro maatschappelijke kosten hebben helpen uitsparen.

Wat is volgens u de rol die goed bestuur zou kunnen spelen om zowel intern als extern die impact van jullie activiteiten mee te ondersteunen of te versterken?

Governance voor mij staat centraal om impact en verandering te kunnen realiseren. Ik heb de neiging om nogal sterk te focussen op goede beslissingsprocessen. Wie neemt waar welke beslissingen, op welke manier en op basis van welke argumenten?  Ik denk dat we hier in België nog onvoldoende oog hebben voor dergelijke succesfactoren. Structuren zijn ook nodig om tot betere beslissingen en een zo groot mogelijke positieve impact te leiden, niet om het voor de mensen ingewikkeld te maken. Zonder goede formele of informele structuren kom je heel moeilijk tot optimale beslissingen. 

Het is vandaag één van mijn grote bekommernissen dat de politieke polarisering in onze maatschappij het echt moeilijk maakt om verschillende groepen met elkaar in dialoog te laten treden, om naar verschillende standpunten te luisteren en zo van die collectieve intelligentie gebruik te maken om de beste beslissingen voor de burgers te nemen. Als we ophouden met elkaar te overleggen en blijven vastzitten in ons eigen grote gelijk dan zijn er geen goede beslissingen meer mogelijk. Zoiets is natuurlijk dodelijk voor een maatschappij die zo open op de wereld staat als de onze.

Dezelfde logica geldt uiteindelijk voor vzw’s en organisaties. Uiteindelijk zijn dat ook maar kleine maatschappijen die een bepaald doel voor ogen hebben en die met het geld van anderen een bepaalde impact willen realiseren en dus eigenlijk aan diezelfde logica onderworpen zijn.

Er bestaat een tendens om de werking van social profit organisaties meer af te meten aan de criteria, opportuniteiten en aandachtspunten van een profit context.  Anderzijds is een mogelijkheid het DNA van social profit organisaties incorporeren in een profit context. Hoe staat u tegenover deze omgekeerde oefening?

Ik word een beetje kregelig van die vergelijkende boutade: “Als het een bedrijf was dan zou…” . Net omdat het geen bedrijf is kan en hoeft het dus ook niet op dezelfde manier te functioneren!

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat een social profitorganisatie niet de goede praktijken kan overnemen die die in een for-profit bedrijf bestaan. Bijvoorbeeld qua HR en verloning is de social-profitsector aan dezelfde marktdynamieken onderworpen als alle andere sectoren, zeker in een krimpende arbeidsmarkt. Voor iedereen geldt: ‘Als je de beste mensen wil aantrekken, dan moet daar een marktconforme verloning tegenover staan’.  

Maar ik denk dat for-profit organisaties ook kunnen leren van de social-profit. Bijvoorbeeld rond een breder maatschappelijk doel of ESG. Bedrijven hebben al een aandeelhoudersvergadering maar het idee van een soort vergadering die bijvoorbeeld alle stakeholders zou samenbrengen zou voor sommige bedrijven ook wel interessant kunnen zijn. De for-profit sector zou het idee van de brede consultatie, het besef dat uw maatschappelijke voetafdruk verder reikt dan uw sector of het idee dat een bedrijf een algemene voorbeeldfunctie heeft misschien nog meer kunnen integreren.

Hoe kijkt u dan naar het onderscheid tussen profit en not-for profit en de mogelijke kruisbestuiving?  

Ik vind het een goede zaak dat het onderscheid minder duidelijk en minder binair wordt. We beseffen meer en meer dat impact rendabiliteit niet uitsluit. Je kan heel rendabel zijn en tegelijk een hele belangrijke maatschappelijke meerwaarde met impact realiseren. Natuurlijk moeten we hier waakzaam blijven voor oneigenlijke social profit of greenwashing.  Maar de algemene tendens van een zekere convergentie vind ik een goede zaak.

Met goedbestuur.be ontwikkelde de KBS jaren geleden een tool om goed bestuur verder te optimaliseren bij social profit organisaties. Wat is hier de huidige stand van zaken?

We zien dat de belangstelling zelfs een beetje blijft stijgen, maar we voelen dat het wel nodig is om dit te actualiseren naar de nieuwste inzichten. We zullen dit volgend jaar doen en we hopen natuurlijk opnieuw een beroep te kunnen doen op de expertise van GUBERNA.

We stellen ook vast dat veel social-profits zich meer en meer vragen stellen rond hun impact. Dat gaat ook over de synthese tussen een goed overleg en een sterke bestuurscultuur enerzijds en de noodzakelijke autonomie om hun sociale doelstellingen te kunnen realiseren…