Stakeholder governance in theory & practice - North Sea Port

Organisaties ageren meer dan ooit in een omgeving die voortdurend in verandering is. Politieke, economische, sociale, maatschappelijke, en andere verschuivingen volgen elkaar in snel tempo op en vragen een nieuw perspectief op vlak van governance. In de eerste en tweede "governance golf" stonden het verduidelijken van de rollen binnen de raad van bestuur en het bewaken van het evenwicht tussen aandeelhouders centraal. De derde “governance golf” bouwt verder op deze thema’s en legt de nadruk op het aligneren van belangen tussen de verschillende interne en externe stakeholders.

De vraag naar aanknopingspunten over hoe men stakeholders bij de besluitvorming kan betrekken is dan ook groot.  In de reeks “Stakeholder Governance in theorie & praktijk” wil GUBERNA een duidelijk kader schetsen voor organisaties die de dialoog en betrokkenheid met stakeholders op een gestructureerde en strategische manier willen benaderen. De basis is een eerder theoretische nota getiteld “Stakeholderbetrokkenheid bij het besluitvormingsproces - Implementatie vanuit governance perspectief”. Daarnaast biedt de reeks aan de hand van praktijkvoorbeelden ook een inzicht in de implementatie van stakeholder betrokkenheid bij diverse types van organisaties. Daarbij wordt steeds dezelfde structuur gevolgd: wat zijn de uitdagingen, hoe poogt men deze op te lossen, wat is de toegevoegde waarde van stakeholder betrokkenheid, en wat zijn de ‘lessons learned’.

De volgende in de reeks is de Europese tophaven North Sea Port. We spraken met Isabelle Van Vooren, Head of Corporate Affairs.

Introductie en context van de organisatie

North Sea Port [1] is een West-Europese haven die zich uitstrekt over meer dan 60 kilometer, 9.100 hectare en twee landen: België en Nederland. De centrale ligging in Europa maakt van North Sea Port een logistiek knooppunt waarlangs goederen vlot doorstromen naar alle hoeken van Europa en zelfs China. De ligging, multimodaliteit en diversificatie in goederen maken van North Sea Port een belangrijke Europese haven: de derde belangrijkste wat betreft toegevoegde waarde en tiende op vlak van goederenverkeer via zeevaart. NORTH SEA PORT heeft 3 kerntaken:

• Het exploiteren van het havengebied door het aanbieden van haveninfrastructuur en vrije bedrijfsterreinen alsook het ontwikkelen ervan.
• Nautische dienstverlening, om zo het scheepvaartverkeer vlot en veilig te laten verlopen.
• Opnemen van een ‘connector’ rol. NORTH SEA PORT bouwt als gebiedsbeheerder aan een hechte havengemeenschap op zowel lokaal als (inter)nationaal niveau.

De waarden die NORTH SEA PORT daarbij centraal stelt zijn ‘community building’, respect, en ‘future proof’. Het functioneren van NORTH SEA PORT zit fundamenteel vervat in de baseline Together.Smarter. ‘Together’ betekent dat actief wordt ingezet op een hechte samenwerking met de klanten, havenbedrijven en stakeholders. ‘Smarter’ weerspiegelt de ambitie om in te zetten op innovatie en vernieuwend ondernemen.

Betreffende de governance structuur is het zo dat NORTH SEA PORT is ontstaan uit de fusie op 1 januari 2018 tussen het Vlaams Havenbedrijf Gent en het Nederlandse Zeeland Seaports. De nieuw gecreëerde holding NORTH SEA PORT opereert onder de vorm van een Europese Vennootschap met een duaal bestuursmodel: het Toezichthoudend Orgaan (TZO) en het Bestuur. De aandeelhouders van NORTH SEA PORT zijn vier Nederlandse partijen (Provincie Zeeland, gemeente Borsele, gemeente Terneuzen en gemeente Vlissingen) en vier Vlaamse partijen (Provincie Oost-Vlaanderen, stad Gent, gemeente Evergem en gemeente Zelzate). NORTH SEA PORT controleert als moedermaatschappij twee ‘dochters’ met name North Sea Port Netherlands nv en North Sea Port Flanders nv van publiek recht.

Voornaamste uitdagingen

Ten eerste is een uitdaging voor NORTH SEA PORT de enorme omvang en diversiteit van het stakeholderlandschap. De organisatie begeeft zich in twee belangrijke regio’s en kan gezien worden als een middelgrote onderneming (cf. 250 werknemers) maar met het stakeholder management van een multinational. De stakeholders zijn onder meer de bedrijven (i.e. het commercieel landschap), de overheid aan Nederlandse en Vlaamse zijde (i.e. Nederlands Rijk; federale en regionale regeringen, ministers en kabinetten; de Europese Commissie, etc.), de aandeelhouders die ook als lokaal bestuur een bevoegd gezag hebben (cf. verlenen van vergunningen), overheidsbedrijven (I.e. Elia, Infrabel, Fluxys, Gasunie, Tennet etc.), en de omgeving (i.e. bewoners van het havengebied en de gemeenten, dorpsraden, natuurverenigingen, etc.). Samenwerking op de een of andere manier met dit landschap is belangrijk want anders wordt het moeilijk om het havengebied te ontwikkelen.

Ten tweede zorgt dit omvangrijke en gediversifieerde stakeholder landschap ervoor dat de belangen niet altijd evenwijdig lopen, ook binnen stakeholdergroepen. Die botsende belangen kunnen soms ook verhinderen dat stakeholders hun rol opnemen.

Ten derde moet North Sea Port als grensoverschrijdende haven ook rekening houden met het  cultuurverschil tussen Vlaanderen en Nederland. Dit zeker inzake ‘public affairs’ wat een belangrijk aspect is van stakeholdermanagement.

Oplossingen

Om bovenstaande uitdagingen aan te pakken is vanuit de Corporate afdeling een groots proces opgestart inzake stakeholder management en -betrokkenheid. Dit in 2 stappen.

Ten eerste is men vanuit de organisatie begonnen met de stakeholders in kaart te brengen, of anders gezegd een inventaris op te maken. Dit d.m.v. een groot Excel document met voor ieder onderdeel binnen de organisatie een sheet waar de stakeholders worden opgelijst. Dit om door het bos de bomen te kunnen zien en eventuele blinde vlekken te identificeren. Daar voor het overgrote deel van de stakeholders reeds een of andere vorm van overleg of samenwerking bestaat wordt ook aangeven wat de rol van NORTH SEA PORT daarin is  (e.g. deelnemer, trekker, toeschouwer), welke persoon binnen NORTH SEA PORT bij het overleg aanwezig zal zijn[2], het doel van het overleg (e.g. klankbord, adviesverlening), de frequentie van het overleg, .en het belang van de stakeholder voor de  ontwikkeling en exploitatie van het havengebied (e.g. groot, middelgroot, laag). Deze categorisering is belangrijk om gelaagdheid aan te brengen in het stakeholderlandschap en de inzet van interne medewerkers te kanaliseren. 

Ten tweede is o.b.v. van de inventaris een tweede Excel opgemaakt waarin wordt opgelijst welke stakeholders cruciaal zijn voor het uitvoeren van het strategisch plan ‘Connect 2025’[3]. Samenwerken met de omgeving, ‘license to operate’, is bijgevolg één van de 8 programma’s binnen het strategisch plan. Alleen als er van de omgeving en bij de stakeholders voldoende draagvlak is kan het havenbedrijf de ambities voor de verdere ontwikkeling van het havengebied waarmaken. Daarom is het ook belangrijk te weten waaraan zij belang hechten.

In deze tweede stap is men dan ook bezig stakeholders te categoriseren naargelang hun  belang voor NORTH SEA PORT en voor de realisatie van het strategisch plan. Men brengt concreet de achtergrond van de stakeholder in kaart alsook de betrokkenheid, de soort (e.g. media belangengroep, influencer, etc.), de houding t.a.v. NORTH SEA PORT, de macht, de inhoudelijke betrokkenheid, voor welke programma’s ze belangrijk zijn, en op welke wijze ze betrokken (zullen) worden en waarom (cf. beslissen, informeren, klankbord, focus op strategisch programma dat voor hen belangrijk is). Deze tweede stap heeft na de inventaris in stap 1 dus een meer fundamenteel inhoudelijke en strategische dimensie. 

Beide stappen zijn belangrijk en werken in synergie. In de tweede stap wordt ingeschat wat men met de stakeholder wil doen en hoe men inhoudelijk de discussie zal voeren. Maar dit kan enkel o.b.v. de inventaris uit stap 1. overzicht houden en belang inschatten. Bovendien gaat NORT SEA PORT binnenkort bij deze stakeholders ook een reputatiemeting uitvoeren, vandaar ook het belang om deze in kaart te brengen.

NORTH SEA PORT hanteert vervolgens diverse methoden en technieken om de stakeholder betrokkenheid in de praktijk te brengen. De methoden weerspiegelen ook de gelaagdheid in belangrijkheid tussen de stakeholders. Concreet gaat het om  het verspreiden van nieuwsbrieven, (jaarlijks) bilateraal strategisch overleg met agendasetting, webinars die de sector aaspreken (e.g. rond waterstof), denkdagen die de havengemeenschap samenbrengen, overleg met de werknemersvertegenwoordiging, personeelsvergaderingen, aandeelhouderscommissie[4], ‘business advisory board’[5], etc. Men werkt op maat en afhankelijk van het onderwerp en het belang van de stakeholder waardoor de methoden dus erg divers zijn.

Toegevoegde waarde

De toegevoegde waarde van stakeholder betrokkenheid bij NORTH SEA PORT situeert zich voor NORTH SEA PORT vooreerst in het opbouwen van draagvlak. Als je vooral tegenkanting krijgt vanuit de stakeholders wordt het moeilijk om havengebied te ontwikkelen. Continu verder in dialoog met en luisteren naar de omgeving: bedrijven, overheden, en omwonenden en belangenorganisaties geeft die ‘license to operate’ en consolideert externe steun.

Ten tweede zijn beleidsbeslissingen van overheidswege nodig voor investeringen (e.g. Infrabel voor het aanleggen van sporen). Dialoog met overheden creëert nieuwe (of verbeterde) communicatiekanalen en faciliteert investeringen.

Ten derde verhoogt stakeholder betrokkenheid de legitimiteit van beslissingen en verlaagt dus de kans op onvrede. Men mag de slagkracht van de omgeving en belangengroepen niet onderschatten.

Ten vierde krijgt men ook concreet iets van de stakeholders terug. Fora zoals bijvoorbeeld de aandeelhouderscommissie en de ‘business advisory board’ zorgen voor het delen en genereren van ideeën, het verkrijgen van (toegang tot) informatie, en dus een beter geïnformeerde besluitvorming.

Ten slofte zorgt dialoog er ook voor dat NORTH SEA PORT ex ante mogelijke problemen kan identificeren. Men krijgt snel signalen dat ergens iets aan de gang is en waar ingegrepen moet worden door bijvoorbeeld extra communicatie te voorzien.  

Rol van het TZO

Het externe stakeholdermanagement op strategisch niveau ligt bij het Bestuur. Het TZO (cf. duaal bestuursmodel) houdt namelijk toezicht en voert dus zelf geen beleid. Geregeld is er wel terugkoppeling aan het TZO over de zaken die in ontwikkeling zijn. Het TZO drukt er ook op om aandacht te besteden aan de omgeving en draagvlak te op te bouwen, is klankbord en staat het Bestuur met raad en daad bij.

Gezien het omvangrijke en diverse stakeholderlandschap bij NORTH SEA PORT kan het voorkomen dat het TZO in de besluitvorming geconfronteerd wordt met verschillende, of zelfs tegengestelde, belangen van stakeholders. In dat geval wordt steeds gehandeld naar het belang en de strategie van NORTH SEA PORT. Er wordt geluisterd naar de eigen belangen van stakeholders maar er wordt steeds geprobeerd dit in te passen in het algemeen verhaal en beleid. Op die manier behoudt men een onafhankelijke strategische positie.

‘Lessons learned’

De case van NORTH SEA PORT laat toe een aantal lessen uit de praktijk mee te geven.

Ten eerste is het een uiterst waardevolle oefening om de stakeholders in kaart te brengen. ‘Wie zijn ze, en wat drijft hen’, wat is hun belang, en wat is hun impact - om geen blinde vlekken te hebben. Alles in kaart brengen is moeilijk maar men moet zijn uiterste best doen. Als men de stakeholders zo goed als mogelijk in kaart heeft gebracht zal men bijvoorbeeld niet schrikken van reacties uit het middenveld.

Ten tweede vereenvoudigt stakeholder betrokkenheid de instemming of goedkeuring van een besluit (e.g. vergunningsaanvraag). Kennis over wat bij stakeholders leeft, zorgt voor het ontwikkelen van doelstellingen waarvan de kans groot is dat stakeholders ze vervolgens zullen steunen. ‘Eerst praten dan gaat het makkelijker’. Dit doet geen afbraak aan de onafhankelijkheid van bijvoorbeeld een overheid, maar laat toe te anticiperen op problematieken of vragen die dan ex ante ondervangen kunnen worden. NORTH SEA PORT wil volop haar rol als connector opnemen en als spin in het web alle partijen met elkaar verbinden om zo maximale synergie en draagvlak te verkrijgen.  

Ten derde is het belangrijk duidelijk te maken welk niveau en wie (cf. cultureel aspect), binnen de organisatie het stakeholderproces moet opzetten. Er is met name een onderscheid tussen het niveau waarop strategische overleggen en meer operationele overleggen moeten plaatsvinden. Dezelfde stakeholders kunnen zich bovendien ook in verschillende hoedanigheden voordoen.

Ten vierde moet men zich ervan bewust zijn dat het inrichten van stakeholder betrokkenheid op maat een grote inspanning, capaciteit, en energie van de organisatie vergt. Men moet aldus voldoende aandacht besteden aan het gepast kanaliseren van de inzet om spanningen te vermijden. Dit duidt meteen op het belang van het aanbrengen van gelaagdheid in het stakeholderlandschap zodat de belangrijkste eruit gepikt kunnen worden en bekeken wordt waar wel en niet op ingezet wordt. Zo kan ook gelaagdheid aangebracht worden in de gebruikte methodieken. Gaande van informeren tot ‘tegen de borst houden’. De strategie is steeds de leidraad maar het blijft een uitdaging.  

[1] Voor meer informatie zie https://www.northseaport.com/over-ons

[2] Dit ondermeer in het kader van het bewustzijn rond het culturele aspect (cf. grensoverschrijdende), dit te onderkennen, en ernaar handelen. Er wordt aandacht besteed wie welk traject zal lopen, iemand die thuis is in het desbetreffende landschap.

[3] https://www.northseaport.com/connect-2025

[4] Om na de fusie de afstand tussen de aandeelhouders en het bedrijf klein genoeg te houden, maar tevens normale vennootschapsverhoudingen te handhaven, werd een aandeelhouderscommissie ingericht waar informatie gedeeld wordt maar omgekeerd ook opgehaald kan worden.

[5] De business advisory board vertegenwoordigt  de bedrijven die werkzaam zijn in het NORTH SEA PORT havengebied NORTH SEA PORT;