Stakeholder Governance in theorie en praktijk - Samenvatting van de praktijkvoorbeelden
Organisaties ageren meer dan ooit in een omgeving die voortdurend in verandering is. Politieke, economische, sociale, maatschappelijke, en andere verschuivingen volgen elkaar in snel tempo op en vragen een nieuw perspectief op vlak van governance. In de eerste en tweede "governance golf" stonden het verduidelijken van de rollen binnen de raad van bestuur en het bewaken van het evenwicht tussen aandeelhouders centraal. De derde “governance golf” bouwt verder op deze thema’s en legt de nadruk op het aligneren van belangen tussen de verschillende interne en externe stakeholders.
De vraag naar aanknopingspunten over hoe men stakeholders bij de besluitvorming kan betrekken is dan ook groot. In de reeks “Stakeholder Governance in theorie & praktijk” wil GUBERNA een duidelijk kader schetsen voor organisaties die de dialoog en betrokkenheid met stakeholders op een gestructureerde en strategische manier willen benaderen. De basis is een eerder conceptuele nota getiteld “Stakeholderbetrokkenheid bij het besluitvormingsproces - Implementatie vanuit governance perspectief”. Daarnaast biedt de reeks aan de hand van praktijkvoorbeelden ook een inzicht in de implementatie van stakeholder betrokkenheid bij diverse types van organisaties en sectoren. De afgelopen tijd kwamen de volgende praktijkvoorbeelden tot stand:
Met dit artikel willen we de belangrijkste bevindingen samenvatten. Daarbij wordt de volgende structuur gevolgd: wat zijn de uitdagingen, hoe poogt men deze op te lossen, wat is de rol van de raad van bestuur, wat is de toegevoegde waarde van stakeholder betrokkenheid, en wat zijn de ‘lessons learned’. Indien u meer wil weten moedigen we aan de conceptuele nota en praktijkvoorbeelden in hun totaliteit door te nemen.
Voornaamste uitdagingen
Vooreerst zijn er als uitgangspunt steeds meer verwachtingen en vragen vanuit de stakeholders. Deze spitsen zich toe op duurzame waardecreatie en het uitwerken van een duurzame waardeketen in al zijn dimensies. Men moet met iedereen een zekere band onderhouden om relevant te blijven in een wereld in voortdurende verandering
Organisaties worden evenwel geconfronteerd met een enorme omvang en diversiteit van het stakeholderlandschap. De omvang van de organisatie betekend overigens niet dat het stakeholderlandschap minder complex is. North Sea Port is bijvoorbeeld een middelgrote onderneming maar met een stakeholder management dat men in een grote multinational zou verwachten. De omvang van het stakeholderlandschap maakt het noodzakelijk te beslissen met wie een diepgaande relatie en met wie een meer oppervlakkige relatie wordt aangegaan.
Daarnaast worden organisaties geconfronteerd met het feit dat de belangen van de stakeholders niet altijd evenwijdig lopen, ook binnen stakeholdergroepen. Die botsende belangen kunnen soms ook verhinderen dat stakeholders hun rol opnemen. Het is niet altijd eenvoudig om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Soms wordt men zelfs geconfronteerd met activistische stakeholders die frontaal te werk gaan in hun belangenbehartiging.
Oplossingen
De meeste organisaties hebben een erg divers stakeholderlandschap. Deze stakeholders hebben verschillende belangen en een verschillend belang voor de organisatie. Daarom werd de methodologie van stakeholdermanagement en analyse toegepast.
Vooreerst betekent dit de identificatie van de stakeholders. Vaak ligt dit voor de hand maar in andere gevallen vereist dit een duidelijke inventaris. Bij Nort Sea Port bijvoorbeeld werd d.m.v. een groot Excel document voor ieder onderdeel binnen de organisatie een sheet opgemaakt waar de stakeholders worden opgelijst. Dit om door het bos de bomen te kunnen zien en eventuele blinde vlekken te identificeren. Ook bij Colruyt Group is men aan de slag gegaan met Exels. Vaak maakt men daarin al een onderscheid bijvoorbeeld tussen interne en externe stakeholders of tussen publieke stakeholders en business stakeholders.
Ten tweede wordt een hiërarchie tussen de stakeholders aangebracht. Men beseft dat men niet iedereen kan tevredenstellen Men voelt vaak vrij intuïtief aan waar de belangrijkheid van stakeholders zich situeert. Organisaties vertrekken daarbij vanuit de mate waarin stakeholders kunnen bijdragen aan de strategische doelstellingen. Vanuit strategisch oogpunt staat de patiënt, die de bestaansreden van een ziekenhuis is, bijvoorbeeld centraal in het stakeholder denken bij AZ Alma. Bij Nort Sea Port en Colruyt Group werd een tweede Exel opgemaakt waarin wordt opgelijst welke stakeholders cruciaal zijn voor het uitvoeren van het strategisch plan. Een ander veelgebruikt criterium is de macht van de stakeholder. Men kan zo stakeholders categoriseren naargelang hun belang voor de organisatie.
We stellen te slotte vast dat organisaties inderdaad met de professionele stakeholders op verschillende momenten, in verschillende vormen en op verschillende niveaus in contact treden. Men werkt op maat afhankelijk van het onderwerp en het belang van de stakeholder. De verschillende participatieniveaus worden aldus gebruikt.
De basis van het beleid van iedere organisatie is het informeren van de interne en externe stakeholders via een transparant communicatiebeleid. De website, het jaarverslag, sociale media, nieuwsbrieven, informatiebulletins, persberichten, etc. spelen hierin een rol. Zo verspreid AZ Alma bijvoorbeeld digitale informatiebulletins die de artsen en medewerkers structureel informeren over belangrijke evoluties en specifieke aandachtspunten. North Sea Port organiseert Webinars die de sector aanpreken (e.g. rond waterstof). Vaak gaat men ook zelf informatie verzamelen. In het kader van de duurzaamheidsstrategie organiseerde Colruyt Group bijvoorbeeld een online bevraging. Ook Schréder en Karott organiseren bevragingen bij haar klanten om te weten wat zij van de producten en diensten denken.
Daarnaast gaat men via een adviesfunctie ook actief overleggen met de stakeholders. Bij AZ Alma zijn er binnen sommige specialismen (zoals geriatrie, dienst patiëntbegeleiding) bijvoorbeeld nauwe contacten en overlegmomenten met woonzorgcentra, ziekenfondsen en andere zorginstellingen. Bij North Sea Port werd een ‘business advisory board’ ingericht die bedrijven vertegenwoordigt die werkzaam zijn in het havengebied. Solvay organiseert ‘roadshows’ en conferenties gericht naar de aandeelhouders. Schréder richtte als familiebedrijf een familieraad op die de familiale aandeelhouders samenbrengt en de familie in staat stelt te overleggen inzake aandeelhouderskwesties. Andere organisaties richten focusgroepen, ronde tafels, etc. in. Maar overleg hoeft niet altijd in groep te gebeuren. Zo geeft Karott vaak de voorkeur aan bilaterale ‘one-to-one’ contacten.
Finaal gaat men sommige stakeholders ook echt betrekken bij de besluitvorming van de organisatie, en hen dus een (beslissing)bevoegdheid toekennen. In de ziekenhuissector is er bijvoorbeeld met de medische raad een wettelijk orgaan waarin de artsen, die op de werknemers na de belangrijkste stakeholder vertegenwoordigen, mee participeren aan het ziekenhuisbestuur. Bij North Sea Port zetelen de lokale overheden als aandeelhouder in het toezichthoudend orgaan van de organisatie. Integratie in de governance organen komt echter minder voor in de private sector. Uiteraard wordt binnen de raden van bestuur en directies wel steeds meer naar stakeholders geluisterd maar men wil vooral de onafhankelijkheid van de raad van bestuur naar voor brengen, en benadrukken dat men als bestuurder deel uitmaakt van een collegiaal orgaan dat in consensus tot beslissingen komt in het belang van de organisatie. Dit is moeilijk wanneer stakeholders rechtstreeks deel uitmaken van bijvoorbeeld de raad van bestuur.
Rol van de raad van bestuur
Uit de praktijkvoorbeelden blijkt duidelijk dat de raad van bestuur geen sturende rol heeft ten aanzien van het stakeholder beleid van de organisatie. De raad van bestuur houdt toezicht en voert dus zelf geen beleid. Stakeholder management en discussies gebeurt voornamelijk plaats door het management. Het management rapporteert aan de raad van bestuur rond ontwikkelingen. Desalniettemin is het zo dat het management wel de verwachtingen stelt ten aanzien van het management. Voor bepaalde belangrijke situaties met stakeholders wordt er gechallenged door de raad van bestuur.
Als gevolg daarvan heeft de raad van bestuur dus wel aandacht voor stakeholders. Organisaties zoals Solvay proberen ook het contact tussen de raad van bestuur en de rest van het bedrijf te stimuleren. De raad van bestuur wordt uitgenodigd om werknemers, onderzoekers, klanten, etc. te ontmoeten. Maar zonder de raad van bestuur op het terrein van de operationele verantwoordelijkheden te laten komen.
Algemeen is het belangrijk duidelijk te maken welk niveau, en wie, binnen de organisatie het stakeholderproces moet opzetten. Er is met name een onderscheid tussen het niveau waarop strategische overleggen en meer operationele overleggen moeten plaatsvinden.
Toegevoegde waarde
Uit de praktijkvoorbeelden blijkt dat de toegevoegde waarde van stakeholders zich toespitst op de volgende domeinen. Vooreerst zorgt het voor een verhoogde transparantie en volwaardig eigenaarschap, wat het draagvlak voor (soms moeilijke) projecten kan verhogen. De ‘license to operate’ vloeit immers voort uit wat de organisatie haar stakeholders toont van zichzelf en hoe ze omgaat met haar relaties. Stakeholder betrokkenheid vereenvoudigt dus de instemming of goedkeuring van een besluit. Of zoals door Ilham Kadri van Solvay uitgedrukt: « aller plus lentement pour aller plus vite ».
Voorts kan men het aanbod bijsturen of afstemmen op de geformuleerde wensen, verwachtingen, en behoeften van stakeholders. De allocatie van kapitaal en middelen wordt op die manier geoptimaliseerd. Hieruit volgt ook dat men de strategische doelstellingen beter kan bereiken.
Voor een efficiënt functioneren van elke organisatie moeten netwerken uitgebouwd worden daar men afhankelijk is van vele andere actoren binnen de waardeketen en leveranciersketen. Via dialoog worden nieuwe (of verbeterde) communicatiekanalen gecreëerd. Stakeholder betrokkenheid laat toe dit op een proactieve en vanuit een positieve insteek te doen. Op die manier worden ex ante mogelijke problemen geïdentificeerd en wordt geanticipeerd op problematieken of vragen die dan ex ante ondervangen kunnen worden.
Ten slotte krijgt men van stakeholders iets terug in de vorm van het delen en genereren van ideeën, nieuwe opportuniteiten, het verkrijgen van (toegang tot) informatie, en dus een beter geïnformeerde besluitvorming. Alleen door een veelheid en diversiteit aan standpunten op alle niveaus te verzamelen kunnen organisaties evolueren. Het is niet mogelijk zich snel genoeg aan te passen zonder partnerschappen noch de uitdagingen van vandaag alleen aan te gaan. In een context van polycrisis en in een snel veranderde wereld, wordt stakeholder betrokkenheid gewoon een vereiste om te kunnen voortbestaan.
‘Lessons learned’
Ten eerste dient het stakeholdergebeuren in alle onderdelen van de organisatie verstrengeld te worden om te vermijden dat men verzandt in ‘window dressing’. Bij AZ Alma is het gegeven bijvoorbeeld rechtstreeks verankerd in de missie: “Samen met patiënten en zorgverleners in wederzijds vertrouwen en openheid werken aan de uitbouw van een kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod in de regio.” De relaties met de stakeholders dienen idealiter te vertrekken vanuit de eigen missie en waarden. De betrokkenheid gaat dus verder dan het installeren van enkele praktijken, het dient ook te worden geïntegreerd in de cultuur van de organisatie. Schréder zorgde er bijvoorbeeld voor dat er volledige steun was van het familiaal aandeelhouderschap en integreerde de commerciële strategie en de duurzaamheidstrategie (waarvan het stakeholderbeleid deel uitmaakt).
Ten tweede loont het om het stakeholderbeleid te benaderen vanuit een duidelijke analyse die de stakeholders in kaart brengt, hen rangschikt naargelang belangrijkheid, expliciteert waarom men het belangrijk vindt hun stem te capteren, en de methode identificeert die voor iedere stakeholder het meest geschikt is. Wie zijn de stakeholders en wat drijft hen, wat is hun belang, en wat is hun impact? Blinde vlekken worden vermeden en het identificatiewerk laat toe om bewust te kijken wat de verschillende stakeholders voor de organisatie betekenen en wat men met hen concreet wil en kan doen. Reeds bij het identificeren van de stakeholders merkt men opportuniteiten van engagement op. Het laat toe om proactief meer partnerships te creëren, en geeft de organisatie een sterkere identiteit. Vaak bestaan er al vormen van overleg en samenwerking maar komt het erop aan de aanpak te formaliseren, structureren, en segmenteren. Dit wil evenwel niet zeggen dat alles in steen gebeiteld is. Een optimaal stakeholderbeleid moet wendbaar zijn zodat het in staat is zich aan te passen aan de veranderende omgevingsfactoren en ontwikkelingen.
Ten derde, daar stakeholders cruciaal zijn voor het waarmaken van de strategie is het aanbevelenswaardig hen te betrekken in de vormgeving ervan. De essentie van een ‘strategy-focused organization’ is om tot een consensus te komen over strategische initiatieven en over de ontwikkeling van de organisatie. Stakeholders beschikken vaak over een specifieke expertise en ervaring, zijn het best op de hoogte van de strategische context, de kritische succesfactoren die daarbij spelen, opportuniteiten, etc. Stakeholders moeten worden geraadpleegd voorafgaand aan grote projecten, en in het bijzonder bij het opstellen van de strategie.
Ten vierde, betreffende het participatieniveau (cf. supra) moet men zich ervan bewust zijn dat de raad van bestuur een collegiaal orgaan is dat in alle onafhankelijkheid streeft naar beslissingen in consensus in het belang van de organisatie. Dit maakt dat de raad van bestuur vermoedelijk niet het meest geschikte platform is om de stakeholder betrokkenheid te vertegenwoordigen. Men loopt met name het risico om in de besluitvorming al te vaak geconfronteerd te worden met verschillende, of zelfs tegengestelde, belangen van stakeholders. En de verschillende stakeholders hebben vaak uiteenlopende belangen.
Ten vijfde zijn stakeholders erg heterogeen. De samenstelling van een verzameld stakeholderoverleg is bijgevolg een moeilijke evenwichtsoefening. Daarnaast gaat een uniform, gecombineerd platform niet samen met de verscheidenheid aan doelstellingen van de types stakeholders van een organisatie. Ook bemoeilijkt een groot aantal stakeholders en hun verscheidenheid een efficiënt werkend orgaan. Bovenal is het niet het beste platform om echte impact op strategisch niveau (cf. supra) te bekomen. Het komt er dus op aan de efficiënte werking van de klassieke governance organen te koppelen aan een breed stakeholder draagvlak door op verschillende momenten, in verschillende vormen en op verschillende niveaus in contact treden.
Ten slotte blijkt uit alle praktijkvoorbeelden dat men zich ervan bewust moet zijn dat het inrichten van stakeholder betrokkenheid op maat een grote inspanning, capaciteit, energie, en middelen van de organisatie vergt. De cases tonen aan dat het vaak om grootschalige oefeningen gaat. Men moet aldus voldoende aandacht besteden aan het gepast kanaliseren van de inzet om spanningen te vermijden. Dit duidt meteen op het belang van het aanbrengen van gelaagdheid in het stakeholderlandschap zodat de belangrijkste eruit gepikt kunnen worden en bekeken wordt waar wel en niet op ingezet wordt. Dit betekent dat de organisatie prioriteit moet geven aan de projecten met de grootste positieve impact voor de organisatie en de stakeholders. Beschikken over een heldere missie en strategie is in deze primordiaal.
